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馬云在2014年度總結時提到：

1、核算的是KPI數據，但考量的一定是KPI以外的東西

2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）

3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力

4、三個人干五個人的活，拿四個人的工資

5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值

問題一：領導為什么要這么干？

俗話說，人多力量大，人多好干活。對于領導來說，員工人數多一點，工作好安排、好調配。領導最怕的就是人手少時間緊任務重。還有，節(jié)約成本是老板和財務的事，跟領導有多大的關系。即使給了編制、預算，領導也會找各種理由申請增編擴崗。

所以，當各級領導們沒有節(jié)約成本、管控預算的真實意愿時，再好的理念也操作不了、操作不久。

問題二：工資加上去了，人未一定能減下來嗎？

如果崗位采用的是固定薪酬模式，這個提法可能淪為空談。員工會說，加工資是應該的。為什么要干那么多活？而且，由于員工動力沒有持續(xù)拉升，工作結果不好、員工主動性不能被激發(fā)出來，很快企業(yè)又要把減掉的人加回去。

所以，這種做法實施了一段時間后就會被中止，因為固定工資之下，無法量化這個“活”，不能激勵到團隊的主動性和創(chuàng)造力。

問題三：加量加薪不加人，可行嗎？

有的企業(yè)采用溫和的自然淘汰法，等有員工離職了，不再增加人員，將離職崗位的工作轉交其他員工負責，然后給他加點工資。

這種做法看起來很可行，也有一定的現實意義。不過在操作中會遇不少的實際問題：

1、如果這個員工做不好這項新工作，加上去的工資能扣回來嗎？

2、如果公司重組了崗位，職責發(fā)生變動，可以把加的工資撤掉一些嗎？

所以，當企業(yè)實行簡單粗糙的薪酬模式時，再好的思維也可能無法達到好的效果。

附案例：一個收銀員為什么也會拼命地干！

某餐飲企業(yè)的一個收銀員崗位，工作內容就是接聽客戶來電訂房、結帳買單、開具發(fā)票、做好日帳表。

本來是一個再普通不過的崗位，拿的也是絕對固定的工資。但是這個收銀員，總是抱怨工作量大、工資低、風險高（假幣、客戶投訴），客戶來電訂房的服務態(tài)度也是很一般。怎么辦呢？

以下圖片是我們?yōu)檫@個收銀員設計的新的PPV薪酬方案：

收銀員新的薪酬方案（PPV）

這個方案將收銀員的固定薪酬改變?yōu)镻PV量化薪酬模式，將其主要的工作量化下來，通過測量找到平衡點，設定一個計價值，然后告訴收銀員，你的薪酬一定會拿更高。

PPV實施之后發(fā)生哪些變化？

1、收銀員接聽訂房電話的狀態(tài)跟過去比完全不一樣。她每天最開心的事就是聽到電話響。

2、顧客結帳買單的效率明顯提高了。因為她想快快的收到更多顧客的錢。

3、現在工作都有結果了，員工更加主動完成工作，不需要領導提醒、催促。

啟示：如果每一個員工都希望公司業(yè)績好、服務好、結果好，這家企業(yè)不可能沒錢賺。而員工，也在做好業(yè)績的過程中獲得更多的分享！